M&Aで重要なPMIとは。経営、業務、意識の三つの統合について

契約が成立しただけではM&Aの成功とはいえません。PMIによる統合が行われてこそ、M&Aの成果がどれだけ出たかを判断できます。PMIは『経営』『業務』『意識』の3分野で実施されるのが一般的です。それぞれのポイントを見ていきましょう。

1．M&AにおけるPMIの重要性

PMIは『Post Merger Integration』の略で、M&Aが成立した後に実施する統合を意味します。企業を買収したとしても、PMIが適切に行われなければシナジー効果は得られません。有能な従業員の退職を招く可能性さえあります。

1-1．PMIはM&A成立後に実施する統合作業

PMIはM&A実施後の『統合作業』と考えられています。実際にPMIを実行に移すのはM&A実施後ですが、どのような作業を行うかといった戦略決めはM&Aの協議中から始めなければ間に合いません。

準備不足でPMIに時間がかかり過ぎても、無理に統合を進めても、社内では対立が起こりやすくなるでしょう。特に売り手・買い手ともに中小企業の場合、PMIに対する認識が甘いケースがあります。

資金や人材などが十分に確保されていなければ、統合は思うように進まず企業価値が低下してしまいかねません。経営・業務・意識の3分野に分け、段階的に統合を進める計画が必要です。

1-2．シナジー効果を発揮するためのPMI

企業同士の力を掛け合わせ、それぞれが単独で運営していたときよりも大きな成果をあげる働きをシナジー効果（相乗効果）といいます。例えば、生産拠点を1カ所にまとめることによるコスト削減はシナジー効果の一種です。

同業種を別の地域で展開している企業とのM&Aによる売上アップや販路拡大の実現、独自ノウハウを共有することによる業績アップもシナジー効果といえます。これらをうまく発揮するにはPMIが欠かせません。

シナジー効果が正しく発揮され企業価値が高まることで、M&Aの成果を発揮できるとも考えられます。仮にシナジー効果が発揮されなければ、従業員は企業の将来へ不安や不満を抱き始めるでしょう。

従業員のやる気の低下や退職も起こり得ます。

1-3．従業員の離脱を防ぐためのPMI

単に統合を進めるだけでなく、従業員の離脱を防ぐ対策も実施しなければいけません。例えば業務範囲が拡大したり、慣れない手順で行う仕事により負担が増した従業員には、その意味や重要性を経営陣から伝えます。

統合による変化がどれだけ重要なものかという点やPMI全体の計画について、正しい情報を発信しましょう。不信感を与えたり、モチベーションの低下を引き起こしたりすれば、従業員は退職してしまうかもしれません。

優秀な人材が退職してしまえば、サービスや商品の質の低下につながることもあるでしょう。場合によっては経営が立ち行かなくなるリスクもあるため慎重に実施することがポイントです。

2．統合方針策定などの準備が欠かせない

PMIを実施するときには入念な準備が欠かせません。その場しのぎで対応を決めていると統合はうまくいかないでしょう。M&Aを成功に導くためにも、具体的な準備や目標設定をして臨むことが求められます。

2-1．ランディングプラン、100日プランのコツ

M&Aの契約が成立しクロージングをしたら、およそ100日間を目安に基本計画を作成しましょう。『ランディングプラン』や『100日プラン』と呼ばれるものです。

人事や各種規定・経理財務など各分野において、目標を具体的に打ち出します。目標の内容はありきたりなものではなく、従業員が期待感を持って取り組めるようなものにするとよいでしょう。

2-2．いつまでに準備が必要か

PMIをスムーズに実行するには事前準備が欠かせません。実際に行動するのはクロージング後ですが、基本的な目標や計画の作成はクロージングより前に行います。

買い手企業は売り手に対し、詳細な調査であるデューデリジェンスを実施します。調査終了後であれば、売り手にどのような課題があるか分かるでしょう。必要な対応策を洗い出し具体的な計画を作成します。

同時に誰が何をどのくらいの期間で行うかも、具体的に決めておくとスムーズです。例えば『社内規定の見直しは労務の○○さんが△月末までに統合案を作成』と定めておくとよいでしょう。

2-3．適切な目標を設定する

適切な『目標設定』も重要です。定量的に達成度合いをはかれるシナジー効果はもちろん、定性的なチェックが必要なコミュニケーションの目標も指標を決め測定しましょう。

目標の達成度合いをはかる指標は、売り手企業も買い手企業も同一のものを用いるのが基本です。ただしM&Aを実施したからといって、同じ指標を用いるのが必ずしも正解とはいえません。

買い手企業ではスムーズに実行できる指標であっても、売り手にはなじみがないケースもあります。特に異業種でM&Aを実施した場合、設定された指標の重要度が売り手と買い手で異なるのはよくあることです。

このようなケースでは個別の指標を作成する方が適切かもしれません。

2-4．人材を確保する

現場レベルで統合を実行できる有能な『人材』の確保も、PMIの実現を左右します。経営陣のプランを正しく理解し、他の従業員へ適切に伝え動かせる人材がいれば、統合はスムーズに進みやすいはずです。

プランを理解しきれていない人や、従業員へ必要なリーダーシップを発揮できない人では、統合するどころか現場が混乱する可能性もあります。担当者として行動してもらう人材は事前に確保しておきましょう。

3．「経営」の統合のポイント

PMIを実行するときには経営・業務・意識の三つに分けて考えます。この中で経営統合のポイントは『リーダーシップ』と『ビジョン』です。

3-1．リーダー、マネージャーがブレずに進める

リーダーシップはPMIを進める上で欠かせません。どのようなリーダーやマネージャーが必要なのか方針を明確にした上で、現状との差を埋められるよう育成計画を立て、実行と評価を繰り返します。

例えば強いリーダーシップが必要なケースでは、重要事項の意思決定を行う上位機関『意思決定機関』を設置しましょう。意思決定機関によってビジョンを共有すれば、当初の目的や目標からブレずに進められます。

3-2．理念、ビジョンを浸透させる

『理念』や『ビジョン』は細部までくまなく浸透させましょう。ただしどのように浸透させていくかは、統合方針によって異なります。

売り手企業の風土や自主性を保ったまま統合を進める『連邦型統合』では、売り手企業は経営の決定権を持ち続けている状態です。自主性をできる限り保つことで、売り手側の従業員からは反発されにくいでしょう。

『支配型統合』は売り手企業の経営方針に積極的に関与する方法です。買い手の方針が強く出やすい方法のため、売り手側の従業員が「乗っ取りのようだ」と感じるかもしれません。

4．「業務」の統合のポイント

業務の統合はデリケートな問題を含むものです。無理に統合を進めようとすると、トラブルに発展する可能性もあります。適切なペースで実施しなければ、現場のモチベーション低下にもつながりかねません。

4-1．人事制度、労働条件などはデリケート

売り手と買い手の企業間で従業員の『人事制度』や『労働条件』に差があると、後々トラブルに発展する可能性があります。デューデリジェンスを実施するとトラブルに発展しそうなポイントを絞り込めるでしょう。

就業規則といった規定をもとにあらかじめ違いを把握しておき、買収後の統合について検討しておきます。どちらか一方の労働条件に合わせるときの注意点は、労働条件が低い方を基準にしないことです。

給与が据え置きもしくは下がる従業員は、M&Aへの期待感が高いほど、不満や不安を抱くでしょう。モチベーションの低下により生産性に影響を及ぼすかもしれません。

労働組合がある企業では労使交渉の火種になる可能性もあります。

4-2．ITシステム統合、業務フローの改善を行う

使用している『ITシステム』の統合や『業務フロー』の改善も必要です。ITシステムは業務の遂行に必要なため、短期間で対応しなければいけません。

ITシステムは通常業務に支障を出すことのない統合プロセスの実施を求められます。その結果、全社的な情報の把握が難しい状況や、無駄なコストがかかるケースが起こりがちです。

これではシステム上は統合できているとしても、業務に合うシステムの構築という点では目的を達成できていません。まずはM&A後の企業が収益を出すために必要なシステムが何かをはっきりさせましょう。

自社で導入しているシステムについて、何をどのように利用しているのかをはっきりさせる作業です。

4-3．現場に配慮して適切なペースで進める

業務統合を実行するときには現場への配慮が欠かせません。現場を無視したスケジュールでPMIを進めると、現場で働く従業員の負担になってしまいます。

スピードに従業員がついていけず、モチベーションが低下したり現場が混乱したりすることも考えられます。現場の実情に合わせて統合していくために、従業員の意見も取り入れるのがおすすめです。

5．「意識」の統合のポイント

異なる企業が一つになるM&Aは、企業の『結婚』と例えられることもあります。結婚したときにお互いについて知るのが大切なのと同じように、意識統合には適切なコミュニケーションの実施によるお互いの理解が必要です。

5-1．お互いの企業文化への理解が必要

企業ごとにそれぞれ異なる文化があります。違うからといって否定せず、お互いの企業文化を理解する姿勢作りから始めましょう。相手の優れている部分は取り入れ、自らの優れている部分は丁寧に説明します。

どちらか一方の企業文化のみを取り入れるのではなく、M&Aによって新しくできた企業に必要な文化を作り上げる働きかけも必要です。M&A後の企業ではどのような文化が望ましいのでしょうか？

業務に取り組む姿勢や従業員同士の関わり方・顧客志向などについて明確にし、従業員が実践しやすい形に落とし込みます。

5-2．社内研修などでコミュニケーションを推進

売り手と買い手の従業員がコミュニケーションを取りやすいよう、『社内研修』を開催するのもよい方法です。新しい会社が目指すのはどのような企業なのかを分かりやすく伝える場を設けます。

他にもコミュニケーションツールを構築したり、会社案内のパンフレットを作ったりするのも有効です。ただし短期間での意識統合は従業員から反発されるかもしれません。

できるだけ抵抗感なく簡単にできる部分から取り組むとよいでしょう。時間がかかる統合プロセスであり、PMIの成功に重要な部分でもあります。

6．クロージング後がM&Aの本番

M&Aを実施しただけでは、本当の意味で二つの企業が一つになったとはいえません。シナジー効果を発揮し成果をあげるには、クロージング後のPMIが重要です。

統合を急ぎ過ぎると売り手企業の従業員から反発される可能性があります。逆に思うように進まず成果が出ない状態が続くと、優秀な従業員の退職につながるでしょう。

現場の状況を確認しながら適切なスピードで実施できるよう、各分野でPMIを担当する人材を確保します。またPMIには損益通算といった税務上の課題もあります。

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